Курсовая работа: Подходы к лидерству (поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств). Сущность лидерства. Личностный, поведенческий и ситуационный подходы к лидерству Подходы к лидерству и теории лидерства

Обзор теорий лидерства.

Лидерство –

2) характер задания;

3) требования;

4) воздействия среды;

Рисунок 1: Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Автократ Либерал Демократ

Одно из самых ранних исследований эффективности стиля лидерства было проведеноКуртом Левиным. Объектом исследования Левина были

10-летние мальчики. Они были разбиты на три группы и распределены по разным руководителям, исповедовавших автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.

В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего объема выполнения работы, чем другие стили, однако, там присутствовала низкая мотивация и большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем выполненной работы был самым низким, также самым низким было качество работ. В опросах дети выражали предпочтение демократичному руководству.

Эти исследования дали основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного стилей. Рэнсис Лайкерт разработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Он считал, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Поэтому он руководителей групп с высокой и низкой производительностью классифицировал как:

1. сосредоточенные на работе (аналог теории “Х”);

2. сосредоточенные на человеке (аналог теории “Y”).

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Его результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Позже, другими учеными было выявлено, что стиль, сосредоточенный на человеке, в некоторых ситуациях не всегда способствовал повышению производительности труда, а иногда давал отрицательные результаты.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства. Он считал, что эти 4 системы помогут классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт так описывает системы и руководителей, относящихся к этим системам:

Эти руководители имеют характеристики автократа.

Руководители этой системы могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, и в некоторых случаях, наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Система 3. “Консультативно-демократическая”.

Здесь руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важное решение принимается наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Рисунок 1: Стили лидерства Лайкерта.

Автократ Либерал Демократ

Система 4 “Основанная на участии”.

Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные, принятие решений централизовано.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными, что мотивировало повышение результатов работы.

Выводы Лайкерта и работы Мак Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако, многие руководители-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Причиной разочарования была ошибка в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Позже ученые обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе, как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, то есть люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Рисунок 5: Как меняется стиль руководства в зависимости от ситуации.

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации показано на рисунке. Модель также отображает, что отношение между руководителем членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех показателей могут охарактеризовать 8 потенциальных ситуаций.

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как, руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6. Причем в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя, а ситуация 8 – наименее благоприятной, потому что должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Этому есть логическое объяснение. Потенциальные преимущества, ориентированные на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятие решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношение между руководителем и подчиненными уже хорошее. Следовательно, руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, также руководства, основанного на принуждении и вознаграждении минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представиться возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

В большинстве случаев, исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать отрицательную реакцию исполнителей, и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, скорее всего расширят возможности руководителя оказывать влияние.

Как и все другие модели, модель Фидлера имеет свои недостатки и свои ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Его работа подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуаций.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного (подробно это рассмотрено в теме 5). По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

4. Создание у подчиненныхтаких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работуили на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation - Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали «теорией жизненного цикла», согласно которой, самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, то есть не от возраста, а способности отдельных лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие “зрелости” не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации, то есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень “зрелости” лица или группы. Он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Участие в принятии решений S3	Продажа S2
S4 Делегирование	S1 Указания
Низкая	Поведение, ориентированное на задачу
	Высокая Умеренная Низкая М4 М3 М2 М1
	Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый

Рисунок 6: Стиль руководителя

На основании этой субъективной оценки, руководитель и определяет сравнительную “зрелость” конкретного лица или группы.

Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню “зрелости” исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают среднем уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. То есть руководитель и подчиненные вместе принимают решение и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль эффективен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, то есть адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Также критики задавали вопрос смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Рисунок 7: Модель принятия решений руководителем

Врума – Йеттона

Да

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации , чем на изучение личности лидера . Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Обзор теорий лидерства.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

При рассмотрении вопросов лидерства можно выделить самый важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером?

Только в середине XX века (в период с 1930 по 1950 гг.) было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. На основе результатов этих исследований первоначально была выдвинута теория, которую назвали личностная теория лидерства (более известна как теория великих людей).

Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором качеств. Исследователи пытались определить эти качества, чтобы люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становились бы эффективными лидерами.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению.

В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал:

1) изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты;

2) эффективные лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом;

3) в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Затем, на основании своих исследований, он делает вывод: человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Структура личных качеств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.

Подход к лидерству с позиции личных качеств оказался несостоятельным, что послужило толчком для развития поведенческого подхода к лидерству. Согласно этого подхода, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Но, несмотря на прогрессивность поведенческого подхода, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства независимо от ситуации. Следовательно, эти два подхода не смогли выявить логического соотношения между личными качествами руководителя и эффективностью. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы:

1) потребности и личные качества подчиненных;

2) характер задания;

3) требования;

4) воздействия среды;

5) имеющаяся у руководителя информация.

Поведенческий подход к лидерству.

Важнейший вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

С точки зрения управления, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства, характеризующий данного лидера, отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях, а также забота о выполнении задач.

Так как каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач, каждый управляющий – это уникальная личность, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, хотя имеются две широко распространенные системы определения целей стиля руководства.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность, когда стиль сосредоточен на человеке).

Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработка­ми представителей школы человеческих отношений. Согласно этой концепции эффективность лидерства обусловлена ма­нерой поведения лидера.

Основы для исследования в этой области зало­жены Куртом Левином , который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения : либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный).

Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характер­ны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых ориги­нальных решений, несформированность группового мышления, тре­вога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом сти­ле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Этот подход получил развитие в работах специалистов университе­та штата Огайо (Дуглас МакГрегор «Теория X и Y» и Рэнсис Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

3) консультативно-демократическую;

4) основанную на участии.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1 , как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух «измерениях» – внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д.

Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Р. Блейк и Дж. Мутон на основе этих двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства :

1) управ­ление по принципам загородного клуба (социальное руководство) .

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе;

2) объединенное управление (примитивное руководство или «отдых на работе»);

Характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя;

3) групповое управление (командное руководство или руководство «лицом к лицу»).

Характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

4) управление по принципу «власть – подчинение» (авторитарное руководство).

Характерно для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Поведенческий подход к лидерству

Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства важен тем, что он позволил проанализировать и классифицировать стили лидерства с точки зрения обращения лидера с подчиненными. Стиль лидерства в контексте менеджмента – это то, как лидер обычно ведет себя с подчиненными, добиваясь выполнения своей воли и побуждая к достижению целей организации. Стиль лидерства определяется степенью, в которой менеджер делегирует свои полномочия; типами власти, которые он использует; и тем, на что он прежде всего ориентирован: на человеческие отношения или на решение задачи.

Любая организация – уникальная комбинация индивидуумов, целей и задач; каждый менеджер – уникальная личность с уникальным набором способностей. Поэтому конкретные стили лидерства не соответствуют четко той или иной представленной нами далее категории, а находятся в определенном континууме. Для определения крайних точек этого континуума применяются две системы. Традиционная система классифицирует стили в диапазоне от автократичного до либерального, а вторая система – от стиля, ориентированного на работу, до стиля ориентированного на человека. Первый континуум наглядно представлен на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Автократичное и демократичное лидерство

Автократичный лидер – менеджер действует авторитарно. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю последователям и при необходимости делает это, не колеблясь. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня подчиненных, исходя из того, что именно это их уровень. Известный исследователь проблем лидерства Дуглас Мак-Грегор назвал отношение автократичного лидера к работникам теорией «X» .

1. Люди по своей природе не любят работать и при каждой возможности уклоняются от работы.

2. Люди в основной массе лишены амбиций, стараются избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди стремятся к защищенности.

4. Чтобы заставить людей работать, их надо принуждать, контролировать и угрожать им наказаниями.

Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например угрожать наказанием.

Если автократ избегает негативного принуждения и использует, в основном, свою власть вознаграждать подчиненных, его называют благосклонным автократом . Такой лидер остается авторитарным, но активно заботится о чувствах и благополучии подчиненных. Он даже может привлекать их к процессу планирования, но при этом оставляет за собой фактическую власть принимать решения и приводить их в исполнение. И в любом случае он использует автократический стиль лидерства, что проявляется в детальной структуризации работы и во введении огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.

Представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Мак-Грегор назвал их теорией «Y» .

1. Труд – явление природное. В благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, но будут к ней стремиться.

2. Если люди разделяют цели своей организации, они будут сами управлять собой и сами себя контролировать.

3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.

4. Способность людей к творчеству при решении проблем – явление частое, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется не в полной мере.

Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.

Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. (Для этого, несомненно, организации необходима эффективная система контроля.) Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.

Поскольку демократичный менеджер исходит из того, что людей мотивируют потребности более высокого уровня, он старается сделать обязанности подчиненных более трудными и интересными. В определенном смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому их работа сама по себе является для них вознаграждением. Поистине демократичный менеджер также стремится внушить подчиненным, что большинство проблем они должны решать самостоятельно, не прибегая к его помощи, но при этом старается создать атмосферу открытости и доверия, в которой подчиненные при необходимости могут обратиться к нему за помощью. Для этого он налаживает двусторонние коммуникации и играет роль наставника. Он помогает подчиненным вникать в суть проблем, обеспечивает их всей необходимой информацией и учит искать и оценивать альтернативные направления действий.

Исследование Левина

Возможно, самым первым исследованием эффективности стилей лидерства было исследование Курта Левина, проведенное еще до того, как Мак-Грегор предложил свои теории «X» и «Y». Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики, которых разделили на несколько групп и распределили по разным клубам по интересам. Во главе каждого клуба стоял человек, подготовленный к действиям как автократичный, демократичный и либеральный лидер. Либеральный лидер (laissez-faire leader) действует именно так, как подразумевает его название (от фр. «laissez-faire» – «по ступай, как хочешь»). Он предоставляет подчиненным практически полную свободу в выборе целей и контроле над их работой. Авторитарное лидерство характеризовалось высокой степенью единоличной власти лидера; лидер четко определяет всю политику группы; она не имеет никаких полномочий. Демократичное лидерство характеризовалось распределением власти и участием работников в принятии решений. Либеральное лидерство характеризовалось минимальным участием руководителя; группе предоставлялась полная свобода действий.

Исследование Левина выявило, что авторитарное лидерство обеспечивает выполнение больших объемов работы, чем демократичное, но эти результаты сводятся на нет низкой мотивацией людей к труду, отсутствием оригинальных подходов и дружеских отношений в группе, повышенной агрессивностью по отношению к лидеру и к другим членам группы, скрытым недовольством и зависимым поведением людей. По сравнению с демократичным стилем лидерства при либеральном снижаются объем и качество работы, больше проявляется элемент игры; в общем и целом, опросы показали, что демократичный лидер воспринимается людьми лучше.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы Левина, что автократичное лидерство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина стало базой для других исследователей бихевиористского подхода, которые старались определить стиль поведения, способный обеспечить высокую производительность и высокий уровень удовлетворения людей своей работой.

Лидерство, ориентированное на работу и на человека

Деление стилей лидерства на автократичный и демократичный континуумы – это один из способов их классификации. Рэнсис Лайкерт из Мичиганского университета предложил альтернативную систему, сравнив высокоэффективные и неэффективные группы из разных организаций. Он считал, что разницу в эффективности можно объяснить стилем лидерства менеджеров. Как и в теориях «X» и «Y» Мак-Грегора, лидеры групп с высокой и низкой производительностью классифицировались как представители определенного континуума, на одном конце которого были менеджеры, ориентированные на работу (теория «X»), а на другом – менеджеры, ориентированные на человека (теория «Y») (рис. 17.2).

Лидер, ориентированный работу (или на задачу), прежде всего, озабочен структурой рабочих заданий и разработкой системы вознаграждений, направленной на повышение производительности труда. Классическим примером такого лидера является Ф. Тейлор. Как уже говорилось, Тейлор структурировал работу в соответствии с техническими принципами эффективности и материально вознаграждал рабочих, перевыполнявших нормы.

Рис. 17.2. Континуум стилей лидерства по Лайкерту

Центром внимания лидера, ориентированного на человека , являются люди. Такой лидер стремится повышать производительность путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам активно участвовать в принятии решений, избегает излишней опеки и устанавливает высокие стандарты эффективности для своей группы. Он внимательно относится к потребностям подчиненных, помогает им решать проблемы и стимулирует их профессиональное развитие. По сути, его действия похожи на поведение лидера, использующего стиль, основанный на привлечении работников к управлению.

Лайкерт пришел к выводу, что стиль лидерства ориентирован либо на работу, либо на человека. Ни один менеджер не действует одновременно в обоих этих направлениях. Кроме того, его исследования показали, что почти во всех случаях стиль, ориентированный на человека, приводил к повышению производительности. Но впоследствии ученые-бихевиористы выявили, что некоторые лидеры все же ориентированы и на работу, и на человека. Более того, они обнаружили, что в некоторых ситуациях стиль, ориентированный на человека, не способствует повышению производительности и не всегда оптимален.

Четыре системы Лайкерта

Продолжив свои исследования, Лайкерт предложил четыре основные системы стиля менеджмента. Он надеялся, что эти четыре системы (рис. 17.3) станут руководством для классификации поведения лидеров. Мы представляем их в нашей книге, чтобы вы поняли, что в континууме стиля менеджмента есть промежуточные точки. Прочитав описание этих систем, вы увидите, что они связаны с разной степенью авторитарных и демократичных поступков, призванных повлиять на людей и побудить их к достижению организационных целей.

Рис. 17.3. Стили менеджмента по Лайкерту

По Лайкерту менеджеры системы 1 описаны как диктаторско-авторитарные лидеры. Для них характерны черты лидера-автократа. Менеджеры системы 2 названы им благосклонно-авторитарными. Такие лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Для мотивации используются вознаграждения и иногда наказания. Менеджеры системы 3, названной консультативной, во многом, но не во всем, доверяют подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации.

Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения – подчиненными.

Система 4, названная партисипативно-демократической, по мнению Лайкерта, наиболее эффективна. Менеджеры полностью доверяют подчиненным, их взаимоотношения с ними основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, коммуникации эффективные и двусторонние. Менеджеры системы 4 действую так же, как менеджеры, поощряющие участие работников в управлении (теория «Y»), и, в отличие от менеджеров системы 1, ориентированных на работу, они ориентируются на человека.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные менеджеры низового звена сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; формируют взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они используют групповой стиль управления вместо традиционных индивидуальных обсуждений с подчиненными. Говоря о преимуществах этого стиля для торговой компании, Лайкерт утверждает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, предложенные одним продавцом, быстро распространяются во всей группе, совершенствуются и развиваются ими… Взаимодействие людей на собраниях, на которых доминирует менеджер, не способствует групповой лояльности и оказывает намного менее благоприятное влияние на мотивацию торгового персонала, чем групповое взаимодействие и собрания, на которых решения принимаются совместно». Это подтвердили и другие исследования, но более поздний анализ показал, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерный подход к стилям лидерства

Стили лидерства по классификации Университета Огайо

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора породили огромный интерес к стилю лидерства, основанному на участии работников в управлении, но низкие реальные результаты перехода к нему разочаровали многих менеджеров-практиков. Начиная с 1945 года группа ученых Бюро бизнес-исследований при Университете Огайо провела масштабное исследование лидерства и выявила одну из причин этого – изначальную ошибочность классификации лидеров, ориентированных либо на работу, либо на человека. Был сделан вывод, что хотя автократ никогда не будет одновременно демократичным лидером, менеджер, уделяя много внимания работе, может заботиться и о человеке. Это и стало их основным открытием.

Группа Университета Огайо предложила систему классификации поведения лидера по двум параметрам: структуре и вниманию к людям. По мнению исследователей, менеджеры могут влиять на окружающих, варьируя свое поведение по этим параметрам. Понятие структуры связано с поведением, к которому менеджер прибегает, планируя и организуя деятельность своей группы и взаимоотношения с ней; а внимание к людям – поведение, благодаря которому он влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня и строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, дружбы и взаимопонимания. Важно отметить, что это понятие отнюдь не эквивалентно банальному панибратству. Несколько наиболее характерных для обоих параметров типов поведения описаны в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Типы поведения, связанные со структурой и вниманием к людям

Структура

Распределяет рабочие роли среди подчиненных

Распределяет задачи и разъясняет ожидания организации относительно их выполнения

Планирует и составляет график работы

Разрабатывает подходы к выполнению работы

Доносит до работников свою обеспокоенность выполнением работы

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Привлекает подчиненных к принятию решений

Общается с людьми без угроз и предоставляет им помощь

Предоставляет людям возможность удовлетворить свои потребности, связанные с работой

На рис. 17.4 представлены четыре возможные комбинации использования разных степеней элементов структуры и внимания к людям в лидерстве. Хотя изначально самая высокая эффективность ассоциировалась с лидером, мастерски владеющим обоими аспектами поведения, более поздние исследования также показали, что это применимо не ко всем ситуациям.

Рис. 17.4. Комбинации двух параметров стиля лидерства по классификации Университета Огайо

Сетка управления

Многообещающая концепция двумерного подхода к эффективности лидерства, предложенная группой из Университета Огайо, была модифицирована и популяризована исследователями Р. Блейком и Дж. Мутон, создавшими сетку классификации менеджеров-лидеров по пяти основным стилям. Как показано на рис. 17.5, по вертикальной оси этой сетки «внимание к людям» ранжируется от 1 до 9, а по горизонтальной оси таким же образом ранжируется «внимание к производственным вопросам». Стиль лидерства менеджера определяется обоими этими факторами. Блейк и Мутон так описывают центральную и четыре угловые позиции сетки.

Рис. 17.5. Сетка управления

Источник. The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence , by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, p. 12. Воспроизводится с разрешения.

1.1 – обедненный стиль . Лидер прилагает минимальные усилия, добиваясь эффективности, необходимой для того, чтобы избежать увольнения.

1.9 – стиль «Загородный клуб» . Лидер сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения работы.

5.5 – стиль организации . Лидер достигает нужного уровня эффективности, обеспечивая баланс результативности и высокого морального духа.

9.9 – командный стиль . Благодаря вниманию к подчиненным и эффективному управлению лидер добивается повышенного стремления работников достигать целей организации, что обеспечивает как высокий моральный дух, так и высокую эффективность.

Блейк и Мутон заявили, что самым эффективным, наилучшим стилем лидерства является стиль 9.9. Они считали, что командный лидер сочетает повышенное внимание к подчиненным с не меньшим вниманием к продуктивности их труда. Они понимали, что во многих видах деятельности четко и однозначно выявить такой командный стиль трудно, но верили, что благодаря специальной подготовке и четкому пониманию целей любой менеджер может приблизиться к стилю 9.9 и стать более эффективным. И хотя эмпирических исследований в этой области было проведено мало, многочисленные свидетельства говорят в пользу эффективности сетки управления.

А теперь, прежде чем перейти к обсуждению ситуативного подхода, предлагаем поговорить о взаимосвязи между стилем лидерства, уровнем удовлетворенности работников и их производительностью.

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

5.3.7. Поведенческий фактор На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем;

Из книги Организуй себя автора Каунт Джон

Робкий подход Отвечайте на просьбу неясным бормотанием, стараясь отложить принятие по ней решения. Постарайтесь сделать так, чтобы человек, обратившийся к вам с просьбой, так и не понял, ответили ли вы «да» или «нет». Однако имейте в виду, что на такой подход обычно

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Ассертивный подход [*] * Ассертивный (assertive, англ.) - настойчивый, умеющий настоять на своем. Прим. пер.Выразите удовольствие по причине того, что к вам обратились с просьбой, но лаконично и вежливо объясните, почему не можете ее выполнить. Предложите альтернативные варианты

Из книги Как заполучить расположение начальства автора Дельцов Виктор

Деятельностный подход Что такое натуралистический подход? Вот есть объекты природы, они вне нас лежат. Мы - против них, они - против нас. Мир объектов образует ситуации, и мы эти объекты видим как данные.Натуралистическому подходу противопоставляется деятельностный. Как

Из книги Покупка дома и участка автора Шевчук Денис

Инженерный подход Кстати, этот путь является всеобщим. Мы всегда начинаем с наших технических конструкций, которые нам известны, которые мы создали, и переносим схемы этих технических конструкций на объекты. Отсюда постоянная зависимость «естественной», «натуральной»

Из книги Искусство создания рекламных посланий автора Шугерман Джозеф

Инженерный подход Дальше кооперация усложняется. Появляется инженер в высоком смысле - это человек, который все может. Инженер Смит в «Таинственном острове». У него одно кофейное зерно - он вырастил плантацию. Он все может сделать. Он автономен, поскольку он - инженер.

Из книги Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века [Хорошее качество в FB2!] автора Коттер Джон

Профессиональный подход Итак, Вы убедились в надежности организации, в которой хотели бы работать. Вы узнали о ней все или почти все. Теперь необходимо подойти к этому вопросу с профессиональной точки зрения, так как от этого будет зависеть Ваш успех на новом месте работы.

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

3.5.2. Затратный подход

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

3.5.3. Доходный подход

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая

Из книги автора

Наш подход Сначала мы расскажем о методике MBV, а затем о практическом применении этой концепции. Основные принципы MBV рассматриваются в первых четырех главах.В главе 1 дается определение MBV и прослеживается путь ее развития от ранних менеджерских теорий, основанных

Из книги автора

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и

Из книги автора

Подход «что, как, кто» Подход, который Том Хоффман применил во время организованного им мозгового штурма, используется сегодня довольно часто. Он известен как подход «что, как, кто» и помогает людям найти нестандартное решение проблемы, отказаться от традиционные

Из книги автора

Системный подход Структура организации часто изображается в виде двухмерной организационной схемы, пример которой представлен в главе 8. Эти схемы – довольно удобные модели, помогающие визуально отобразить сложные взаимоотношения между подразделениями и людьми

Из книги автора

Ситуативные подходы к эффективному лидерству Неспособность первых исследователей установить взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью четко показала, что на нее влияют другие факторы. Чтобы их выявить, теоретики вышли за рамки

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

В российской действительности поведению лидера характерен автократичный стиль. Это связано с национальными стереотипами, русской культурой и длительной историей автократизма в управлении. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения «начальник - подчиненный», и даже «мастер-раб», когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в организационном поведении и понятия не имеет, как применить это на практике.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Лидер (от англ. leader - ведущий, первый, идущий впереди) - лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление - подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли "звезды", служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Подходы к лидерству

Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства.

В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:· авторитарный;· демократический;· нейтральный (анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства.

Ситуационный подход

В соответствии с ситуационным подходом управление есть ответ на воздействие обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его основы заложил Г. Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его задача состоит в их анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем с учетом системного взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые в зависимости оттого, что горит, применяют различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т. п.

Понятно, что реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, организовывать подчиненных.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые: "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

БИЛЕТ 16.

1. Удовлетворенность трудом.

Удовлетворённость трудом – это эмоциональное состояние человека, возникающее у него при оценке того, насколько выполняемая им работа даёт возможность реализовать его основные потребности. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать проблемы, возникающие в процессе выполнения задания». Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворённость трудом может быть низкой, средней и высокой. Она имеет большое значение для управление организационным поведением. Во-первых, она является критерием для определения, как справляется со своей социальной ролью работник. Во-вторых, она характеризует уровень взаимодействия человека и организации, степень его персонального развития. Удовлетворённость трудом выполняет функцию стимулирующего подкрепления для изменения установок людей.

Однако, значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом находятся вне сферы контроля менеджмента. Очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие - пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников.

Тем не менее, возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение. Чтобы наиболее целесообразно использовать удовлетворённость трудом необходимо иметь представление о ряде особенностей данного явления.

Рассмотрим данные особенности подробнее.

Фокус на индивида. Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Единое и многомерное. Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в применении к различным составляющим рабочего процесса. В том случае, когда мы анализируем его с точки зрения целого, менеджер рискует упустить из виду неявные, но очень важные детали. К примеру, сотрудник может быть весьма удовлетворен процессом труда, он доволен повышением в должности, однако перенос отпуска на февраль вызывает у индивида чувство раздражения. Поэтому при изучении степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы, поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным образцам поведения. К наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся уровень заработной платы, отношения с непосредственным начальником, коллегами или командой, характер рабочих заданий и условия труда.

Подход к удовлетворению как многомерному феномену представляется нам наиболее целесообразным, но менеджер должен осознавать, что усреднение оценок его составляющих приводит к существенным просчетам. С другой стороны, принято разделение отношений работников к элементам содержания труда (природе труда) и контекста труда (начальник, коллеги и организация).

Стабильность удовлетворения трудом. Чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Влияние внешней среды. Удовлетворение от труда - составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских ворот» косвенно воздействует на отношение к труду. Аналогично, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект перелива,взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.

По своей структуре удовлетворённость трудом является интегрированным показателем Её можно описать следующей формулой: удовлетворённость трудом = характер и содержание работы + оплата + возможности карьеры + руководство + отношения с товарищами по работе.

1) Характер и содержание работы. Это основной источник УТ, интересующий людей в первую очередь. Существует два подхода к сбору сотрудников: 1) технологический – человек для работы и 2) гуманистический – работа для человека. В первом случае для организации важен исполнитель, во втором – творец, инициатор. Большинство людей хотят иметь такую работу, которая позволила бы им раскрыть свои таланты и способности и таким образом удовлетворить все основные потребности – в комфортной жизни, уважении окружающих и самоуважении. В странах с развитой рыночной экономикой доминирует второй подход.

2) Оплата. Деньги помогают удовлетворить не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней. Тем не менее, некоторые предпочитают получать меньше, но занимать престижное место. Поэтому здесь главным определяющим моментом, окончательно влияющим на удовлетворённость трудом, является чувство справедливости в системе оплаты труда.

3) Возможности карьеры. Каждый человек имеет свой уровень притязаний. Если работа не позволяет реализовать эти притязания, то она не будет удовлетворять человека. Продвижения по службе могут осуществляться в различных формах: повышение зарплаты, повышение в должности, награждение орденами и медалями. Всё это позволяет повысить статус человека, как в организации, так и в обществе.

4) Руководство. Здесь есть два параметра, влияющих на удовлетворённость трудом. Первый – это ориентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересованности начальника в благополучии своих подчинённых, тем, какая помощь оказывается работникам, на каком уровне происходит общение: только на официальном или ещё и на личном. Другой параметр – привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, которые имеют прямое отношение к их работе. Это способствует формированию единых интересов человека и организации, сплочённости и, в конечном счёте, оказывает воздействие на удовлетворённость трудом.

5) Отношения с товарищами по работе. Это играет даже большую роль для удовлетворённости трудом, чем деньги. Доброжелательные, готовые помочь товарищи сами по себе являются источником чувства удовлетворённости трудом. Если же отношения с товарищами натянутые или конфликтные, то никакие деньги не удержат некоторых людей в данной организации.

2. Характерные черты эффективных лидеров.

В середине ХХ в. Ральф Стогдилл попытался обоб­щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характери­зуют лидера,это,во-первых, ум или интеллектуальные способности; 2) господство или преобладание над другими; 3) уверенность в себе; 4) активность и энергичность; 5) знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Последующие исследования привели к выделе­нию четырех групп лидерских качеств:1) физиологические; 2)психологи­ческие или эмоциональные, 3)умственные или интеллектуальные, 4) личностные деловые).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не делает лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда­ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто­рии. .

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством не получило под­тверждения практикой. Это позволяет сде­лать вывод, что нельзя в полной мере полагаться на определенные черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, показали, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выпол­нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива­емых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным - значит сталкиваться с множеством проблем

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров:

Интеллектуальные способности, Черты характера личности, Приобретенные умения, Ум и логика, Рассудительность, Проницательность, Оригинальность, Концептуальность, Образованность, Знание дела, Речевая развитость, Любопытство и познавательность, Интуитивность, Инициативность, Гибкость, Созидательность и творчество, Честность, Смелость, Самоуверенность, Уравновешенность, Независимость, Самостоятельность, Амбициозность, Потребность в достижениях, Настойчивость и упорство, Энергичность, Властность, Работоспособность, Агрессивность, Стремление к превосходству, Обязательность, Участливость, Умение заручаться поддержкой, Умение кооперироваться, Умение завоевывать популярность и престиж, Такт и дипломатичность, Умение брать на себя риск и ответственность, Умение организовывать, Умение убеждать, Умение менять себя, Умение быть надежным, Умение разбираться в людях.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии, однако точное их измерение затрудне­но. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю­щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест­ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при­годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств имеет и много слабых сторон. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Многочисленные исследования позволили сделать вывод, что наиболее важными чертами эффективного лидерства являются:

1)Видение. Для успеха лидеру необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей

Лидер становится привлекательным для последователей благода­ря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в резуль­тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь.

Видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация буду­щего состояния. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

2)Коммуникация. Ис­пользование эффективной коммуникации может помочь лидеру в передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства.

3)Доверие, наделение своих последователей соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последова­телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не авторитаризма, а развитие работников, включе­ние их в групповую работу, оказание им помощи в достижении личных целей.

4)Гибкость и самоанализ.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно на­учиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры, помогающий развить эти навыки и умения. Существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом исходят из того, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать.

Власть и влияние являются главными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это призна­ется его последователями и принимается ими как указание к дейст­вию.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль­ных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экс­пертная власть имеет узкое применение.

Власть примера, является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизмы) лидера последовате­лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо­вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Власть информации связана с индивидуаль­ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне различные информационные потоки.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас­тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства связаны не с прямым материальным вознаграждением, а с возможностью быть или не быть в одной команде с эффективным лидером.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Для достижения эффективного лидерства большее значение играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

БИЛЕТ 17.

1. Вовлеченность в работу и приверженность организации.

Вовлеченность в работу,т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большаяответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда оценивается по-разному. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда.

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, – приверженность организации,т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность работников организации выражается через:

Повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

Повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

Возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

Установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

Привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:

Мотивы выбора работы (главный мотив – содержание работы, а не заработок);

Мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

Особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

Уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

Возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

Семейное положение (семейные люди более привержены организации);

Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

Степень информированности работников о проблемах организации;

Степень вовлеченности в решение проблем организации.

Типы приверженности организации.Исследователи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную .

Аффективная, или эмоциональная, приверженность – выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно связана с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью.

Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.

Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее в ситуации, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом.

2. Наделение властью. Злоупотребление властью.

Наделение властью - это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению причин появления у работников ощущения бессилия и усилению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью.